能源集团一直重视领导干部的学习培训，多次集中举办财务管理能力培训班，分专业举办相应素质能力提升培训班，本次举办为期2天的领导干部能力提升培训班，由集团董事长开班讲话、总经理亲自授课以及各部室主要负责人专业授课，形式新颖、内容丰富、阐述透彻，具有很强的指导性和实践性，既实现了“系统扫描”，又实现了“精准滴灌”，收获颇丰、启发良多。现主要从加强投资管控对促进企业高质量发展的重要意义写几点思考。

一、战略引领，科学投资布局

习近平总书记在十三届全国人大一次会议山东代表团审议时提出“国有企业心无旁骛攻主业”。投资作为企业资源配置的核心手段，既是驱动增长的关键引擎，也是风险防控的重要领域。聚焦主业是国家和省委省政府的政策要求，当前能源集团已明确3+1主业格局并实施专业化整合，在各项资源有限的条件下，精准选取投资项目是企业实现战略目标、提升经济效益的重要手段。各集团在辅助企业改制期间实现了一次主辅分离，当前实行的非主业清理等专项工作效果也比较明显，已累计清理非主业企业及工会企业百余户，大大压降了企业的管理层级和管理范围，为企业集中精力做好主业奠定了良好基础。而回顾各集团以往开展的非主业投资，脱离了企业的优势和强项，既不利于企业战略聚焦，也造成了资源的浪费、低效无效、甚至国有资产损失。前车之鉴、政策监管，因此，在战略布局下，科学选择投资项目是企业实现资源高效利用与价值最大化，为高质量发展注入持续动能的第一道风险防线。

二、加强管控，提升投资质量

投资的核心目的是使投资的净效用最大化。在确定投资项目之后，项目的管控对投资收益的影响至关重要。

首先应关注项目的政策合规性，项目投资应遵循国家产业政策、环保法规及地方发展规划，确保项目符合宏观调控方向。

其次项目决策应注重方案选择和概算控制，设计浪费是最大的浪费，事前控制是最有效的控制，方案比选对项目的投资、后期的运行均产生直接而不可逆的影响，必须慎重研究对比，不可只重投资不重论证。投资理念在投资决策中也极为重要，实用为主还是贪大求洋对投资概算产生较大影响。

第三要注重效益评估，效益是投资的核心目的，需综合技术可行性、市场前景、市场竞争等多维度，以数据为依据，按照谨慎性原则，进行盈亏平衡产量、盈亏平衡价格、效益敏感性等测算，确保投资保值增值。

第四要加强过程管控，对手续、工期与投资进行精细化管理，特别要注重手续办理，严格履行立项、环评、审批等法定程序，确保项目合法性。同时，工期是效益的保障，对于既定投资项目，要加强进度跟踪，节点考核，确保项目按期或提早建成投产，既可以减少投资成本，也可以早实现投资回收。项目预期收益的测算建立在概算控制基础上，因此，项目实施中也要对投资严格控制，加强招标、图纸审查，不得随意调整设计方案、扩大建设规模、提高建设标准。质量、环保也是过程管控的应有之意。

培训中我们也看到未做好项目管控影响投资收益的案例，有因为手续不全被处巨额罚款的，有因为手续不全停工时间较长的，有投资额增幅巨大的，本身这些项目也是投资额比较大的项目，可以说，这类项目对企业造成的负担是相当沉重的。因此，做好既定投资项目的过程管控是促进企业高质量发展的第二道防线。

三、精益管理，确保投资收益

项目符合战略，投资管控良好，建成移交后，如何经营运作使项目按照可研报告预定目标或超越预定目标进行运行是确保投资收益的实质阶段。因此，项目转为正式生产后，仍然要围绕投资收益目标进行生产组织、成本控制，由于投资回收这一阶段是一个长期的过程，因此容易被经营者所忽略，将投资与生产单位经营割裂开来，仅仅认为生产经营是为了实现年度业绩目标。因此，在较长的生产周期以及投资回收期中，仍然应该树立投资回报理念，通过精益运营，持续改进和消除浪费来提高企业的运营效率和市场竞争力。

首先要实现全面精益化管理。要进行生产流程优化，通过减少生产过程中的浪费、提高生产效率、降低成本，实现生产流程的精益化；要建立完善的人力资源管理制度，注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和水平；要与供应商和客户建立长期稳定的合作关系，确保原材料、设备零部件的供应稳定、质量可靠以及价格话语权和市场竞争力；要建立完善的设备管理制度，定期对设备进行维护和保养，确保设备的完好率和利用率；要建立完善的数据采集和分析系统，对生产过程中的各种数据和信息进行实时采集、分析和处理，为经营决策提供支持，等等。

其次要加强生产和管理成本控制，要对所有环节的支出进行严格的把控，树立人人都有成本控制责任的意识。从生产资料的使用、设备的运行、选型、各项管理费用等构成综合成本的全部项目支出入手，切实分析支出的必要性、合理性，大力压降不必要、超需求支出，削减非必要支出。成本控制无关经济形势，但经济形势不好的情况下，更应加大管控力度。企业每一个环节、每一个专业的运转都是成本的叠加，在此过程中，如果每一个经办人员能切实负责，严格审核把关，我们可以想象，成本控制一定仍有较大空间。

第三通过强化投资全周期管理增强投资收益意识。当前各级都有后评价的规章制度，但注重在投产后1-3年内的后评价居多，而对于是否按预期完成了投资回收没有评估结论。通过对年度经营业绩的累加可以实现项目投资收益的动态评估。通过动态评估实际效益与预期目标，建立反馈机制，既能及时发现存在的问题，总结经验教训，发现运营漏洞，调整管理策略，促进企业持续改进，也能强化每一任经营者的投资收益意识，增强为达成投资收益贡献力量的责任感和荣辱感。

综上，加强投资项目全过程管控是企业实现企业高质量发展的必然要求，应尽可能在建设项目、生产单位的划分基础上，建立宏观的投资管控意识；同时各级管理人员要积极学习培训，提升综合素质，发挥效益价值导向作用，切实认识精益管理的重要意义，并善于运用精益管理手段，促进企业高质量发展。