今年3月，盟鲁公司对人力资源配置进行了科学调整。在此过程中，支护产品事业部13名优秀员工基于个人发展规划，通过双向选择机制实现了岗位优化配置。这些员工均为编网车间骨干力量，占该车间总人数的近20%。消息一出，事业部上下顿感压力——如何在短时间内填补如此大的人员缺口？如何确保生产任务不受影响？

然而，令人惊喜的是，截至5月底统计数据显示，在大幅减员的情况下，支护产品事业部编网车间不仅圆满完成了每月度生产任务，人均工效反而提升了5%，订单交付率保持100%，事业部用实干作答，仅用三个月便交出了一份“减员反增效”的亮眼答卷

科学调配 快速响应保生产

“接到通知那天，我们连夜召开了紧急会议。”支护产品事业部负责人吴兆庆回忆。3月5日，在人员离岗名单确认后的第一时间，事业部立即组织管理人员、班组长召开专题会议，研究应对方案。

“人员不足是个大问题。但只要思想不滑坡，办法总比困难多！”吴兆庆说。经过充分讨论，一个“跨班组支援”的方案迅速成型：从支护班组抽调3名副班长、托辊班组抽调4名骨干、维修班组抽调2名技术能手充实到编网班组。同时，对剩余4个空缺岗位采取“管理人员顶岗”的临时措施。

（生产井然有序）

“这次调配不是简单的人员调动，而是经过精心考量的。”编网车间主任赵刚介绍道，“我们优先选择那些有过编网经验，或者学习能力强的骨干。虽然他们来自不同岗位，但都有扎实的基本功。”

为确保平稳过渡，事业部制定了详细的交接计划，原编网班组的骨干员工与新调入人员结成“1+1”帮扶对子，进行为期一周的现场带教。令人欣慰的是，所有调入人员仅用5天时间就基本适应了新岗位，车间生产秩序很快恢复正常。

创新机制 师徒结对促提升

人员到位只是第一步，如何让这些“新兵”快速成长为“精兵”，成为摆在管理层面前的新课题。经过集思广益，一项创新的“师徒合同制”应运而生。

3月10日，一场特别的签约仪式在车间举行。9对师徒郑重地在合同上签字。合同明确规定，徒弟在3个月内通过考核独立上岗的，师傅可获得800元奖励，徒弟获得500元奖励。同时，还设立了“进步最快奖”“最佳师徒奖”等额外激励。

（师徒结对促提升）

“这个机制一下子就把大家的积极性调动起来了。”赵刚说。师傅们倾囊相授，把多年积累的“独门诀窍”都教给了徒弟；徒弟们你追我赶，下班后还主动留下来练习。更令人感动的是，一些老师傅自愿延长带教时间，手把手地指导。

效果很快显现，第一批调入的9名员工中，有7人在两个月内就通过了独立上岗考核，比预计时间提前了一个月。其中，来自托辊班组的张师傅带出的徒弟小李，更是创造了“一个月达标”的纪录。

管理下沉 全员聚力保交付

面对可能出现的临时性人员短缺，该事业部还建立了一套灵活的应急机制。每天下午4点，事业部都会召开生产调度会，提前确认次日上岗人员情况。一旦发现某时段人力不足，立即启动“管理人员顶岗预案”。

“5月15日那天让我印象深刻。”当日值班管理人员贾锋回忆道，“当天有5名员工请假，早班人力缺口较大。”得知情况后，包括车间主任在内的6名管理人员立即分成两组，在完成本职工作的同时，轮流到生产线顶岗。

（认真作业保质保量）

这种创新工作模式很快在事业部形成风尚。据统计，3-5月份管理人员平均每月每人顶岗8次，累计贡献工时超过600小时。更难得的是，这些“临时工”的作业质量全部达标，没有出现一例返工。

成效显著 经验可贵

敢闯就有方向，敢干就有出路。5月底的统计数据显示，在减员13人的情况下，支护产品事业部编网车间不仅完成了全部生产任务，还实现了多项突破，人均日产量提升5%，产品一次合格率提高至99.3%，设备利用率达到92%，均创历史新高。“这次经历给我们上了生动的一课。”吴兆庆在总结会上说，“它证明只要我们创新思路、团结一心，就没有克服不了的困难。”

目前，盟鲁公司正在总结该事业部的经验，计划将“师徒合同制”“管理人员顶岗制”等做法在其他事业部推广。

困难面前，办法总比问题多。盟鲁公司用实践证明，只要敢于创新、善于调动员工积极性，减员不仅不会影响生产，反而可能成为提升管理水平的契机。从应急举措到长效机制，从编网车间到全公司推广，盟鲁公司正将危机应对的经验沉淀为管理升级的范式。